Leiderschap en partnerschap

AUTONOOM SAMENWERKEN Het is de kunst om het competitieve / confronterende aspect van de autonome pool EN de op win-win gerichte pool van de samenwerking op dusdanige onderlinge spanning te zetten dat je de prestaties EN de samenwerking verbetert. Dan verschijnt coöpetitie. Maar ook kunnen mensen elkaar in een sfeer van acceptatie hard confronteren.
Een andere variatie van het creatieve spanningsveld is het actief afzien van handelen. Autonoom Samenwerken kan zich op beleidsniveau tonen in de ketenverantwoordelijkheid van bijvoorbeeld de hulpdiensten. Iets minder hoog zien we het in het belang van cross selling bij grote bedrijven. Divisies zijn autonoom, maar houden dan goed het belang van het geheel in de gaten.

OPBOUWEND AFBREKEN Binnen het leidinggeven aan een team kan dit spanningsveld creatief worden gemaakt bij het op scherp zetten van de werksfeer. Een groep wordt vaak pas een hecht team na een flinke beproeving of crisis. Soms kun je dat gewoon forceren. En soms bestaat het opbouwend afbreken uit het verwijderen van niet goed functionerende medewerkers.
Een verwante vorm is dat je de discipline in de organisatie binnenbrengt en dat je bij alles waar je aan begint, checkt welke andere activiteit kan worden gestopt. Lean and meaningful houdt in dat je je organisatie zo slank mogelijk maakt, maar niet slanker dan dat. Met andere woorden, laat voldoende mensen vertrekken, stoot voldoende mensen af, maar houdt rekening met de noodzakelijke veerkracht en betekenisvolle bijdrage van bedrijf en maatschappij.

EENHEID IN VERSCHEIDENHEID & SERIOUS GAMING Het gaat hier om verschillende combinaties van de divergerende kracht (verscheidenheid, spel, de weg, creativiteit, brainstormen, relativeren) met de convergerende kracht (eenheid, ernst, het doel, functionaliteit, beslissen, verabsoluteren). In organisaties gaat het daarbij om het op spanning brengen van de juiste mate van diversiteit met een gemeenschappelijk doel; om creatieve, out of the box processen dienstbaar te houden aan de koers van de organisatie. Een van de mooiste combinaties is het verhalen vertellen en daarmee op een speelse en aantrekkelijke wijze de gewenste waarden in de organisatie binnen brengen.

PRINCIPIEEL ZAKENDOEN De onderliggende spanning is die van materie tegenover geest, of van concrete resultaten naar abstracte principes. Een van de uitvloeisels van de scheiding tussen markt en staat is dat de markt het geweten is gaan uitbesteden aan de staat. Nu we de overgang naar inclusief denken maken, zal de staat zakelijker worden en de markt ‘statiger’ in de zin van meer eigen verantwoordelijkheid voor deugdzaamheid en duurzaamheid. Leidinggeven gaat dan meer dan ooit om de integriteit van leider en organisatie. Het gaat om geld verdienen met producten en diensten die deugen. Meer en meer zullen principes en zakendoen elkaar versterken.

DIENEND LEIDERSCHAP Het gaat hier om de spanning tussen centrum (de leider, het hoofdkantoor) en de omgeving (de workforce, de subsidiaries). Het ideale spanningsveld ontstaat als de leider sterk genoeg is om anderen ook sterker te maken, en nieuwe leiders te genereren. Dit is dan één aspect van dienend leiderschap. Het andere 144 aspect is dat de leider ook iets hogers dan zichzelf leert dienen. Daarmee kan zhij onzichtbaar en bescheiden op de achtergrond werken, maar zo nodig ook op de barricaden klimmen. Het kan zelfs betekenen dat zhij veel aandacht en publiciteit zoekt en de persoonlijkheid als deel van de organisatie-branding maakt. Bezielde leiders en hun organisaties maken dan optimaal gebruik van de gunfactor: het publiek wil deel hebben aan zulke inspirerende organisaties.